这些年见了很多投资上千万，欲将后市场服务连锁店开遍中国的投资或创业者，但无一例外，他们都遇到了很大的困难，我们来分析一下，并找找解决方案。
贪大求**的人性基因
规模化的连锁与贪大求**的心理，不管在哪个行业都是有害的。我们知道细分才能标准化，标准化才能**，**才有价值，有价值才有可能有品牌，有品牌就有信任。
逻辑很清楚，而且也不难理解，但人们在执行的时候，会不自觉的走入大而**的怪圈，会不自觉陷进“如果我的产品或服务不**，但客户需要怎么办?”的惯性思维。
300平米的汽车服务连锁店，小到洗车、大到发动机大修都做的案例。洗车的时候脏水横流，洗车工着装、服务都极为不**，这样导致即使大修发动机是****的师傅，车主也会对**性打一个大问号。
就像在五****店大堂卖包子，会让人感觉这包子是不是天价?或是感觉这**店不是五**的。这种上下通吃的产品和服务定位，对客户体验的影响是双向的：低端客户会觉得贵，而**客户又觉得**水准不够。
相反，一些小而**的店面，活得相当不错，例如主攻**汽车漆面和内饰**的，主攻保养快修的，主攻钣喷，主攻音响或电器改装等都活得相当不错，有的经过几年甚至十几年的沉淀，有相对稳定的客户，已经有品牌附加值带来的溢价。
未来规模化连锁的方向是：小而**。细分一个合适的领域，深耕其技术、管理、营销，让技术或感官体验和服务质量，平均水平都高于大而**的店面，单位时间、单位人工、单位场地的成本可以更低，且可以更为，有了初步规模的数据，可以更加的支持每个店面的管理决策。
所以，对于汽车后市场的规模化连锁，需要与基因对抗，想给客户**的产品和服务是可以理解的，但这会导致创业失败，真不是闹着玩的。追求大而**，就是所有失败的共性。
过于注重硬件，缺乏系统思维
世界上没有哪个国家，比中国人更喜欢有形的东西，而忽视我们真正需要的无形的事物。
一个从零开始的，以规模化连锁为目标的服务企业，创业者会习惯性的把大部分时间用来落实有形的东西，忽视了更重要的、事关生死的事情，导致成功的概率大大下降。
举个例子，如果将一千万现金给一个汽车后市场从业者，说要开设十家汽车服务连锁店，他一般会这样做：首先是找一帮汽车服务工人、找设备、洽谈门面、找产品供应商、装修，然后梳理流程、上架货品、定价、做营销，直至开门迎客。用快的速度开了十家店，这些有形的开销可能占总投入的七八成，剩下的二三成资金用于后续的营运，这就是大多数在后市场实体创业者的做法。
而他们所忽略的，可能是重要的，举例来讲：与业务模型相适应的**的信息系统测试及应用;店面营业效率需要的业务和市场定位;店面流程管理的实验、试错并定型;人力资源和培训系统如何深度配合业务的模型;品牌营销实验并确定战略;客服团队如何更深度支撑单店的业务的机制;以纯粹实验为目的的测试店开发等等。
以上的成套体统才是连锁店持续经营并获利的**，而不是硬件。因此要从零开办一个规模级的汽车服务连锁店，在系统不稳定的情况下开得越多，死得就越快。
正确的做法是先开设一到两家店，用八成的资金不计盈利的投入到这两家店，测试一个真正业务合理，流程通畅，效率够高，支撑有力的可规模复制连锁系统，这比一开始就投入十家店但粗放管理的连锁店，成功的机率会大大提高。
如前期开设300平米的实验店，规划了洗车、**、快修、保养、大修等**套业务，通过较大营销的投入，在业务充分饱合的情况下，分析出现了什么情况，这些情况应该怎么解决。后测试的结果是可能是：砍掉洗车会让客户满意度提高，店面形象也会有提升;保养的单位产值或许是的，而大修占用工位时间太长**面来说不划算，有这些测试结果，就不难确定单店如何进行业务定位。
很多知名连锁品牌，如肯德基、麦当劳、SUBWAY、星巴克，除品牌价值之外，标准化流程和**后台系统是快速复制且不变形的**，这是一个品牌大厦的地基。有志做规模化连锁的后市场创业者，先打一个牢实的地基，虽然这个牢实的地基是看不到，但却是重要的。
过份注重高利润，忽视单位产值，忽视客户价值
当前进入后市场的创业者一般看中两个因素，一是市场规模够大，中国汽车保有量上亿辆，且还在不断增加，二是利润够高，零售利润一般有50%至数倍不等。
中国汽车后市场够大是共识，但高利润则可能是规模化连锁的隐患。因为不像**品，如**或**，有品牌在背书，其成本、价格、价值都是被基本认可的;后市场的高利润是技术不透明、信息不对称造成的，这个高利润是不稳定的，因为信息不对称总有**可能被打破，价值就有可能不被客户认可，这是潜在的隐患，因此创业者将高利润作为创业的目的，是有风险的，是价值观的问题。
举个例子，大修一台发动机可能有数千元的毛利，但付出的时间成本也会是数天甚至更久，维修风险比较大，消费频率低;而保养一台车可能就半个小时，利润较薄，风险也较低，消费频率高。综合以上因素，常规保养的综合利润，可能会比表面毛利比较高的发动机大修，更高更平稳。因此所有这类创业者需要更加注重单位产值，不要被表现的高利润所迷惑。
而真正将一个连锁服务品牌永续经营，内在驱动力还是真正被客户认可的价值，将不理性高利润作为创业动机是很危险的。
管理未标准化、过度控制、股权结构和KPI不合理等问题同时存在
汽车服务业相比餐饮有更宽泛的业务半径，服务流程也更加不标准化，消费频率不够高，对技术的个性化需求更强烈，我们知道越不标准的产品或服务，就越需要灵活的决策机制，以满足客户随机的灵活的要求。
一旦形成数家甚至更多的连锁店，由于管理体系不稳定，可能会导致两种结果：一是管理太松，导致服务质量严重下滑，二是控制太紧了，导致对客户的响应不灵活。这是一个两难的决定，但我们可以尝试用以下方式解决。
1、店长负责制
过度控制可能意味着官僚和和低效率，后市场服务不像国美苏宁的实体店，将产品的供应链管理好就差不多了，而汽车服务更繁杂，需要更灵活的现场决策，赋予店长更大的决策空间和职责，是实现**服务的必要条件。
2、店长应该拥有更多的股份
一个连锁组织对核心管理人员的吸引力，首先表现在利益方面，当然也有更高明的方式的，如海底捞的管理，它阐述了制度、文化在经营一家企业时所能达到的效果。因此，在汽车后市场的股权设计上，应该给店长等核心人员更大的股权和期权激励。店长负责制意味着责任，股份则意味着更大的动力，当责任与动力实现了良好的配比，企业风险会大幅度降低。
3、满足员工的需求优先于客户的需求
员工不满意，很难有客户的满意，这两个群体的满意度相辅相承，而一个有前瞻能力的老板，需要将员工的正常诉求尽可能的满足。
在开办连锁之初，就应该预算出相应的资金，增加针对员工满意度的投入，降低员工的流失率，这样可以轻易得到业内的**，对规模化连锁经营的人才需求，有非常大的价值，会远远超过其投入的成本。但我遗憾的看到，有志于将后市场服务连锁做大做强的创业者，大多数没有这样的理念，这肯定是不行的。
4、想办法由客户来决定员工的KPI
客户来决定员工的KPI，比领导通过一些表面数据来确定员工的KPI更科学，也更有说服力。举个例子，想办法让客户参与对员工的评价，制定客户对服务店和员工的评价标准及渠道(如常见的互联网的评价方式)，评价的结果与员工的利益、荣誉、评级、升迁等直接挂勾，这样的KPI体系结构是稳定的，能够化建立客户的思想，员工在积累**的过程中，降低了整体的管理难度。